Pesquisas realizadas sobre o tema Scorecard em RH têm fornecido bons conselhos teóricos sobre como construir e implementar nas organizações. Infelizmente, líderes de RH se desviam na busca para encontrar as métricas que deveriam medir.

Métricas equivocadas geralmente se concentram nas eficiências de RH, como o tempo de contratação ou a proporção de pessoal. Métricas de eficiência são formas sólidas de medir apenas isso – eficiência. Os centros de custo medem sua eficácia mostrando maior eficiência. Se o RH quiser ser um parceiro de negócios, ele deve mostrar o impacto nos negócios e as etapas a seguir são simples.

1. Todos os elementos do Scorecard devem estar diretamente vinculados aos resultados de negócios

Para ser focado nos negócios, essa etapa é a mais crítica para um scorecard. Lembre-se, cada organização é única. O que impulsiona os resultados de negócios no lado das pessoas em uma organização pode não gerar resultados de negócios em outra. Assim, analisar seus dados e conectá-los aos resultados de negócios importantes em sua organização é imperativo. Os recursos humanos ainda não possuem um conjunto padrão de métricas acordadas, como, por exemplo, a contabilidade. Isso não é uma coisa ruim para o RH, porque diferentes iniciativas focadas em pessoas terão efeitos diferentes nos resultados de negócios. A inovação pode ser uma competência crítica no Google. no entanto, isso pode não importar tanto para os funcionários da empresa de energia local.

A beleza de adotar essa abordagem personalizada e orientada por análise é que ela fará com que você tenha mais credibilidade. Imagine mostrar o seu scorecard de RH à equipe sênior e ser capaz de demonstrar estatisticamente a relação de causa e efeito com os resultados de negócios e o retorno sobre o investimento (ROI) de cada métrica. Você pode fazer isso agora? Algumas medidas de eficiência de RH podem ser apropriadas. Por exemplo, se você puder provar que o tempo de contratação mais rápido leva diretamente a melhores contratações, então ótimo – coloque-o no cartão de pontuação. Alternativamente, se você puder provar que um tempo de contratação mais rápido leva a uma contratação deficiente e que um processo mais lento e estruturado resulta em melhores decisões de contratação, então coloque o último processo no scorecard. O seu balanced scorecard de RH precisa conter métricas que responsabilizem seus líderes de RH pela implementação eficaz das iniciativas que você descobriu que geram os resultados de seus negócios.

O que normalmente tem sido feito no passado e o que é feito hoje é notavelmente diferente. No passado, você pode ter identificado “taxa de participação na pesquisa” e “dias para preencher um trabalho” como métricas principais. Estes são dignos de nota, mas eles estão conectados de alguma forma para melhorar a organização? Temos alguma análise por trás deles para “vendê-los” aos gerentes de linha de frente? A vinculação de todos os elementos do Scorecard de RH aos resultados críticos dos negócios ajuda a atrair a participação dos gerentes em todos os níveis da organização e a garantir a relevância e a sustentabilidade de seus processos de medição.

2. Se for um impulsionador significativo dos resultados de negócios, coloque-o no Scorecard

Se você implementou uma iniciativa de RH, é provável que ela afete todos ou quase todos os seus funcionários. A gerência em todos os níveis quer saber se essas iniciativas estão fazendo a diferença – o Scorecard é uma ótima maneira de comunicar esse impacto. A criação de métricas é tanto sobre os números quanto sobre o envolvimento e a comunicação das métricas. Os resultados de sua análise em cada um dos processos de RH revelarão o tipo de métricas a serem incluídas no Scorecard. Por exemplo, se a participação em programas de flexibilidade de trabalho / vida contribui para reduzir as taxas de rotatividade e aumentar a produtividade, então uma meta em torno das taxas de participação neste programa seria uma métrica valiosa a ser incluída no Scorecard. A participação no treinamento carrega muito mais peso como uma métrica, se trouxer uma explicação de como a participação dos funcionários gera os principais resultados de negócios.

3. Comunique o valor do Scorecard aos líderes

Em experiências de trabalho com gerentes de linha de frente, a maioria tende a ser cética em relação às iniciativas de RH e aos Scorecards porque eles sabem que tais iniciativas equivalem a itens adicionais em sua lista de tarefas. Caminhando com os gerentes de linha de frente através das conexões entre o que você está pedindo para fazer e os resultados de seus negócios, você ganhará o que está procurando.