5 dicas de Como Contratar com Perfeição

Patty McCord é uma grande profissional norte-americana da área de Recrutamento & Seleção, que já trabalhou em diversas empresas de tecnologia, dentre elas a Netflix, onde atuou por 14 anos. Frequentemente procurada para entrevistas e palestras, Patty também contribui com artigos na plataforma Harvard Business Review, na qual é possível encontrar a versão original do artigo traduzido abaixo, publicado por ela em janeiro/fevereiro deste ano:

Como Contratar

Eu realmente não gosto do termo “A-players”*¹. Isso implica um sistema de classificação que pode determinar quem será o melhor para um cargo. As pessoas de RH sempre perguntam como a Netflix, onde eu atuei como diretora de talentos de 1998 a 2012, conseguiu contratar apenas “A-players”. Eu digo: ‘Há uma ilha povoada exclusivamente por “A-players”, mas apenas alguns de nós sabem onde ela está’.

Na verdade, o “A-player” de uma empresa pode ser um “B-player”*² para outra empresa. Não existe uma fórmula para o que torna as pessoas bem-sucedidas. Muitas das pessoas que deixamos sair da Netflix porque não estavam se destacando foram excelentes em outros trabalhos.

Encontrar as pessoas certas também não é uma questão de “culture fit”*³. O que a maioria das pessoas realmente quer dizer quando alguém tem um bom “culture fit”, é que o candidato é uma pessoa com quem gostaria de tomar uma cerveja. Mas pessoas com variados tipos de personalidades podem ser ótimas no trabalho que você precisa fazer. E essa estratégia de contratação equivocada também pode contribuir para a falta de diversidade de uma empresa, uma vez que, muitas vezes, as pessoas com quem gostamos de sair tem um background muito parecido com o nosso.

Fazer grandes contratações é sobre reconhecer ótimas correspondências – e muitas vezes não são o que você esperaria. Pegue Anthony Park. Na verdade, ele não era nenhum prodígio para uma empresa do Vale do Silício. Ele estava trabalhando em um banco do Arizona, onde ele era um programador, e não um “desenvolvedor de software”. E ele era um daqueles caras do tipo “todo  certinho”. E chamamos Anthony porque em seu tempo livre ele criou um aplicativo aprimorando o Netflix, o qual ele havia postado em seu site. Ele começou as entrevistas e todos o amaram. Quando ele chegou até mim, no final do dia, eu disse que ele receberia uma oferta. Ele parecia surpreso, então perguntei se ele estava bem. Ele disse: “Você vai me pagar muito dinheiro para fazer o que eu amo!” E eu me perguntei como ele se encaixaria na equipe de alta performance a qual ele estava se juntando. Eu esperava que isso não o queimasse vivo.

Alguns meses depois, sentei-me numa reunião de sua equipe. Todo mundo estava discutindo até Anthony de repente dizer: “Posso falar agora?” A sala ficou em silêncio, porque Anthony não falou muito, mas quando ele falou, era algo realmente inteligente – algo que nos fez maravilhar: caramba! por que não pensei nisso antes!? Agora Anthony é vice-presidente e uma prova de que as organizações podem se adaptar aos estilos de muitas pessoas.

Neste artigo, descreverei o que aprendi sobre fazer grandes contratações durante os meus 14 anos na Netflix e em consultas subsequentes sobre cultura e liderança. O processo requer sondagem sob a superfície das pessoas e seus currículos, envolvendo gerentes em todos os aspectos da contratação, tratando seus recrutadores internos como verdadeiros parceiros de negócios, adotando uma mentalidade na qual você está sempre recrutando, e vem com uma compensação que se adequa ao desempenho que você precisa e ao futuro para o qual você aspira. As minhas observações podem ser especialmente relevantes para as empresas de base tecnológica de rápido crescimento, cuja inovação rápida significa uma necessidade contínua de novos talentos. Mas organizações de todos os tipos podem se beneficiar ao darem um novo olhar às suas práticas de contratação e compensação.

Investigação para além da superfície

Na Netflix, precisamos ser criativos sobre a pesquisa em busca de talentos, porque muitas vezes precisamos de pessoas com habilidades técnicas raras. Quando começamos a procurar por grandes especialistas em dados, por exemplo, ninguém realmente sabia o que significava “grande”. Não conseguimos apenas pesquisar currículos e fazer correspondência de palavras-chave. Tínhamos que pensar em todos os diferentes tipos de empresas – muitas eram companhias de seguros ou de cartões de crédito – que tratavam de massas de dados. Além disso, nossa equipe de recrutamento não possuía conhecimento aprofundado para avaliar as habilidades técnicas das pessoas.

Nossa melhor recrutadora de técnicos foi Bethany Brodsky. Ela não conhecia praticamente nada sobre a tecnologia antes de chegar à Netflix, mas era ótima em entender o nosso negócio e os problemas raiz que tivemos que resolver. Ela também entendeu que a abordagem de um candidato para resolução de problemas era mais importante do que a experiência anterior.

Uma das melhores entrevistas de Bethany foi com alguém que estava trabalhando na Lawrence Livermore – um centro de pesquisa do governo focado em ciência nuclear. Foi quando a Netflix estava começando a transmitir no Xbox, Roku e TiVo. Ao entrevistar candidatos, Bethany lhes diria que nós inscrevemos um milhão de assinantes em apenas 30 dias em um desses dispositivos, perguntando qual desses seria. TiVo estava decolando, então a maioria das pessoas disse: “TiVo, com certeza”. Mas este candidato perguntou se alguma condição estava ligada para obter uma assinatura da Netflix em qualquer um dos dispositivos. Ela disse que os assinantes do Xbox precisavam ser associados ouro. Ele argumentou então que deveria ser o Xbox, porque seus usuários já estavam dispostos a serem usuários premiums. Ele estava certo e ela sabia que ele era nosso cara.

Fazer grandes contratações é sobre reconhecer ótimas combinações

Eu tive um momento semelhante quando entrevistei Christian Kaiser, que estava gerenciando um grupo de 25 programadores na AOL. Tentei contratar algumas pessoas de seu grupo, porque estavam fazendo o tipo de trabalho técnico que precisávamos. Mas todos queriam ficar na AOL. Mas a Netflix era um lugar muito mais divertido para trabalhar, então fiquei perplexa. Quando eu perguntei sobre isso, eles diziam: “Eu tenho o chefe mais incrível! Ele é o melhor comunicador que já conheci. Não posso suportar o pensamento de deixá-lo.” E eu disse aos meus recrutadores: “Vá buscar esse cara”.

Christian não era o que eu esperava. Ele tinha um forte sotaque alemão, e ele gaguejou. Este era o grande comunicador? Além disso, ele estava claramente nervoso. Nossa conversa foi dolorosa para ele e para mim. Mas quando pedi-lhe para explicar, em termos simples, o trabalho técnico que ele estava fazendo, ele se transformou. Ele ainda gaguejou, mas ele me deu uma explicação fascinante e eu percebi ‘É isso! Ele é ótimo em fazer coisas realmente complicadas serem compreensíveis’. Nós o contratamos e ele é um incrível preparador de equipes.

Nós sempre tentamos ser criativos sobre sondar pessoas e seus currículos. Bethany uma vez decidiu analisar as características comuns dos currículos dos nossos melhores funcionários de ciência de dados. E ela descobriu que essas pessoas compartilhavam um grande interesse por música. A partir de então, ela e sua equipe procuraram essa qualidade. “Nós ficamos realmente entusiasmados e gritamos: Ei, encontramos um cara que toca piano!”, ela lembra. Bethany concluiu que essas pessoas podem alternar facilmente entre os hemisférios esquerdo e direito do cérebro, o que é uma grande habilidade para a análise de dados.

Envolva os gerentes totalmente

Muitas empresas contam com recrutadores externos. A Netflix estava crescendo tão rapidamente que optamos por uma estratégia diferente: formamos uma equipe interna de recrutadores experientes. A triste verdade é que a maioria das empresas trata o recrutamento como uma função separada, não lucrativa, e muitas empresas jovens terceirizam-no. Construir uma talentosa equipe de recrutadores internos foi um investimento substancial e eu poderia apresentar um ponto irrefutável: o retorno da eliminação das taxas de headhunter. Nós poupamos muito dinheiro ao longo do tempo.

A natureza técnica do nosso negócio significava que os gerentes precisavam estar altamente envolvidos no processo de contratação. Mas isso deve ser exigido em todas as empresas. Todo gerente de contratação deve entender a abordagem da empresa para contratação e como executar sobre ela, até o menor detalhe.

Seu chefe de RH deve entender os detalhes de sua empresa

O trabalho de nossos recrutadores envolveu o treinamento de nossos gerentes de contratação. Os recrutadores criaram uma apresentação de slides para usar com cada gerente, um a um. Eles perguntavam: “Seu processo de entrevistas se parece com o quê? Como é a sua equipe de entrevistas? Qual é o seu processo para os candidatos entrarem?” As pessoas não precisam recrutar da mesma forma, mas insistimos que elas tenham um plano e não apenas improvisem.

No final, o gerente faria a decisão de contratação. Os membros da equipe forneceram insumos, e minha equipe e eu também pesamos. Mas a responsabilidade final foi do gerente, como foi o desempenho do time que estava construindo.

Tudo isso deve ser modelado a partir do início. Bethany já trabalhou com o nosso CEO, Reed Hastings, para preencher um cargo de diretor. Eles se conheceram numa manhã de quinta-feira para discutir o tipo de candidato que eles precisavam. Na tarde da sexta-feira, Reed enviou uma e-mail para dizer que enviou mensagens para 20 prospectos que encontrou no LinkedIn e obteve três respostas. Ele entrevistou um candidato via Skype e gostou muito. Até mesmo já queria que começasse na segunda-feira.

Quando os gerentes de contratação estão tão envolvidos quanto o Reed, os recrutadores querem melhorar ainda mais. Por exemplo, depois de receber o e-mail de Reed, Bethany estava determinada a encontrar alguém melhor. (Nós acabamos contratando o cara de Reed e ele ficou entusiasmado com isso por anos!)

Trate os recrutadores como parceiros de negócios

Para a abordagem que descrevo para o trabalho, os recrutadores devem ser considerados contribuidores vitais para a construção do negócio. Eles precisam entender profundamente as necessidades do negócio e os gerentes de contratação precisam tratá-los como parceiros de negócios.

Conseguir que estes dois grupos funcionem de maneira otimizada, pode exigir manter os gerentes de contratação sempre em alerta. Um dia eu ouvi uma das minhas melhores recrutadoras se queixar de um novo executivo: “Ele não retorna minhas chamadas ou e-mails. Envio-lhe currículos, mas ele não responde. Estou frustrada, porque realmente precisamos construir um ótimo time.” Eu caminhei até ela e disse: “Eu acho que você precisa trabalhar com outra pessoa. Eu cuidarei disso”. Então enviei um e-mail ao gerente dizendo que eu tinha realocado sua recrutadora: “Eu a coloquei em outro projeto, porque você parece ter sua metodologia para contratar e não parece precisar de ajuda. Deixe-nos saber quando podemos entrar e ajudar. Com amor, Patty.”

Em poucos minutos ele estava na minha mesa, fumegante. “O que diabos?”, ele reagiu. Perguntei-lhe: “É verdade que sua recrutadora estabeleceu duas reuniões com você e você cancelou?” Ele respondeu: “Eu sou um cara ocupado. Estou fazendo o trabalho de 10 pessoas”. Perguntei: “É verdade que ela lhe enviou uma série de candidatos qualificados e você não respondeu? É seu trabalho construir a equipe, não o dela. Por sinal, há umas três pessoas que ficam satisfeitas por ela não gastar tempo com você. Ela é uma grande parceira e realmente poderia fazer isso funcionar para você. Mas se não precisa dela, ok.” Porém, percebendo que ele precisava dela para ajudar sua equipe a crescer, logo mudou o tom e começou a tratá-la com respeito.

Fico enfurecida quando os gerentes de contratação descartam o valor das boas pessoas de RH. Geralmente, quando perguntei aos gerentes por que eles não estavam se envolvendo mais com os recrutadores, eles diziam: “Bem, eles não são tão inteligentes e realmente não entendem o que está acontecendo no meu negócio ou como a tecnologia funciona”. Minha resposta seria “Então comece a exigir que eles sejam!” Se você contratar pessoas inteligentes, insista para que sejam pessoas de negócios e as inclua na execução do negócio, então elas irão agir como pessoas de negócios.

Às vezes, eu até aconselho as empresas a contratarem um empresário e não um especialista em recursos humanos. Assim como qualquer outro departamento ou chefe de divisão, seu chefe de RH deve entender os detalhes do seu negócio, como você ganha sua receita, quem são seus clientes e sua estratégia para o futuro.

Sempre recrutando

Na Netflix, tivemos um lema: “Sempre recrutando!”. Os candidatos vieram de todos os lugares, de conferências profissionais, encontros casuais em jogos de futebol infantil, a conversas em aviões. Mas certos fundamentos foram rigorosamente aplicados. O processo de entrevista e contratação dá uma primeira impressão poderosa sobre como sua empresa opera, para o bem ou o mal. Então, eu tinha uma regra rigorosa: se as pessoas viam um estranho sentado sozinho na sede da empresa em espera de uma entrevista, eles deveriam parar e dizer: “Oi, eu sou ____. Você está aqui para uma entrevista? Vejamos sua agenda e vou ajudá-lo a encontrar a próxima pessoa.” Então se eu chegasse tarde para encontrar este candidato e dissesse: “Desculpe. Espero que alguém tenha falado com você”, eu ouviria: “Seis pessoas falaram comigo”.

O recrutamento era tão importante que as entrevistas eram mais prioritárias que qualquer reunião que um gerente de contratação tivesse. Mais ainda: eram a única razão pela qual as pessoas poderiam perder as reuniões de equipe executiva. Os candidatos estão avaliando você, assim como você está avaliando-os. As pessoas esquecem isso. Nosso objetivo era fazer com que todas as pessoas que vieram para uma entrevista caminhassem querendo o trabalho. Mesmo que odiemos os candidatos, queríamos que eles pensassem “Uau! Isso foi uma experiência incrível! Foi eficiente, eficaz, pontual, as questões eram relevantes, todos eram inteligentes e eu fui tratado com dignidade”. Eu diria às pessoas: “Mesmo que esse candidato não sirva pra gente, podemos adorar o seu vizinho”.

Atuamos o mais rápido possível uma vez que a decisão tenha sido tomada: agilizando a contratação por dois níveis de gestão – departamento de remuneração e RH. Minha equipe trabalhou diretamente com os gerentes de contratação para determinar a remuneração, o cargo e outros detalhes. Recrutadores prepararam o terreno e os gerentes faziam as ofertas. Velocidade e eficiência geralmente significavam que poderíamos arrebatar candidatos que ainda estavam sendo entrevistados por outras grandes empresas.

Defina a remuneração que faz sentido para você

São obviamente necessários salários competitivos para atrair os melhores talentos. Todas as empresas gostariam de determinar os salários do mercado, mas isso pode ser um desafio. Existem recursos surpreendentemente sofisticados para aproveitar informações salariais e as pesquisas da indústria abrangem todos os setores, fornecendo críticas elaboradas por área. Mas os postos de trabalho não funcionam como “widgets” de um celular, nem as pessoas o são. As funções são especializadas de maneiras que as descrições da pesquisa não podem ser contadas, e um candidato pode ter habilidades, como bom julgamento e proeza colaborativa, que não pode ser medida por pesquisas.

Digamos que você precise de um engenheiro de software. Você quer um programador sênior fluente nas melhores técnicas no desenvolvimento do mecanismo de busca? E que seja capaz de gerenciar uma equipe de cinco pessoas? Ah! E essa pessoa deve entender de sistemas de publicidade on-line bem o suficiente para trabalhar com o marketing em uma estratégia de venda on-line? Bom, uma pesquisa não irá dizer-lhe o quanto essa pessoa é paga atualmente ou deve ser paga por você.

Os departamentos de compensação gastam muito tempo comparando descrições e ajustando outros fatores. No entanto, esse processo dá apenas uma compreensão básica do cenário do mercado. Quantas pessoas com essas qualificações estão disponíveis? Para obter a pessoa que você deseja, você geralmente precisa descartar seus cálculos e responder à demanda real do mercado.

Mas a demanda do mercado pode não ser um guia adequado, já que reflete o momento atual, e uma contratação deve ser sobre o futuro. Além disso, o sistema de remuneração prevalecente muitas vezes está defasado, pois baseia-se no valor histórico de produção dos funcionários e não em seu potencial para agregar valor no futuro.

Imagine que seu recrutador consegue encontrar um engenheiro de software com todas as credenciais que você precisa, sua equipe o ama, mas seu principal concorrente tem uma proposta de salário muito maior a que você está disposto a pagar. Ao determinar essa proposta, considere a diferença que a contratação pode fazer para o futuro do seu negócio. Se você o trouxer em vez de se contentar com sua segunda escolha – que pode ser bem inferior e, além disso, muitas vezes, você demora uns três meses para contratar, porque você que continuar procurando alguém com as habilidades e talento da sua primeira escolha… – quanta receita adicional esta primeira escolha pode lhe trazer? Pode garantir que você vença o seu concorrente no lançamento de um fabuloso novo sistema de busca, especialmente se o candidato começar agora em vez de daqui três meses? Quanta receita de publicidade esta contratação pode lhe trazer, melhorando sua segmentação? E quanto ao valor de sua experiência de gestão, tendo em vista que isso pode representar muito para um membro-chave da equipe, por exemplo, que recebeu uma oferta de outra empresa, mas decidiu ficar por reconhecer o grande líder? E o valor que representa esse candidato não trabalhar para o seu concorrente, especialmente quando seu negócio passa por uma inovação rápida?

A demanda atual do mercado e as pesquisas de salários não podem ajudá-lo a calcular esses ganhos futuros. Não estou dizendo que o benchmarking não tem valor, mas é melhor você se concentrar no que você pode pagar para o desempenho do que deseja e para o futuro para o qual você quer.

Um candidato pode ter habilidades que não podem ser mensuradas por pesquisas salariais.

Uma vez que você fez uma oferta e contratou alguém, você precisa continuar avaliando a remuneração. Aprendi isso durante um período em que a Netflix estava perdendo pessoas devido a ofertas exorbitantes dos nossos concorrentes. Um dia eu surtei ao ouvir que o Google havia oferecido a uma de nossas pessoas quase o dobro de seu salário atual. E como ele era um cara muito importante, seu gerente queria cobrir a oferta. Entrei em uma troca de e-mails aquecida com seu gerente e alguns vice-presidentes. Eu escrevi: “O Google não deve decidir os salários para todos apenas porque eles têm mais dinheiro do que Deus!” Nós brigamos por dias. Eles continuavam me dizendo: “Você não entende o quão bom ele é!” Eu não estava entendendo nada daquilo.

Mas acordei uma manhã e pensei: ‘Ah, claro! Não é de admirar que o Google o queira. Eles estão certos!’ Ele estava trabalhando em alguma tecnologia de personalização incrivelmente valiosa, e poucas pessoas no mundo tinham sua experiência. Eu percebi que seu trabalho conosco lhe tinha dado um novo valor de mercado. Enviei outro e-mail: “Eu estava errada e, por sinal, atravessando o P&L*4, podemos dobrar os salários de todos da equipe”. Essa experiência mudou a forma como pensamos em remuneração. Percebemos que, para alguns empregos, estávamos criando conhecimento especializado e demanda. E a adesão rígida às gamas salariais internas poderia prejudicar nossos melhores contribuintes, que poderiam fazer mais em outros lugares. Nós decidimos que não queríamos um sistema no qual as pessoas tivessem que sair para receber o que valiam. Também incentivamos nossos funcionários a participar de entrevistas em outros lugares regularmente. Essa foi a maneira mais confiável e eficiente de saber qual a competitividade do nosso salário.

As pessoas muitas vezes me dizem: “Não podemos pagar salários superiores. Isso foi ótimo para a Netflix, porque a empresa estava crescendo. Mas não estamos crescendo assim e não temos essa margem.” Simples. Talvez não seja possível pagar o topo do mercado por cada posição. Nesse caso, para aumentar seu desempenho, sugiro identificar as posições com o maior potencial e pagar mais para preenchê-las com as melhores pessoas que você possa obter. Pense desta maneira: e se, ao pagar o topo do mercado, você pudesse trazer uma pessoa extremamente talentosa que fizesse o trabalho de duas pessoas ou mais? Considere a regra 80/20 sobre as equipes de vendas – quando 20% dos seus vendedores geram 80% de sua receita. Isso pode ser aplicado aos outros funcionários. Eu venho observando um efeito semelhante de equipes em equipes.

Outra objeção que muitas vezes ouço é que pagar o melhor salário traz uma discrepância muito grande entre os companheiros de equipe. E os gerentes da Netflix costumavam queixar-se disso. Digamos que queríamos trazer alguém cujo salário seria o dobro do de todos os outros no time. Os chefes de departamento às vezes perguntavam: “Isso significa que eu estou pagando às pessoas metade do que valem?” Eu diria: “Bem, essa nova pessoa vai poder nos mover mais rápido, talvez até duas vezes mais rápido? E quando o contratamos, quem em sua equipe poderia ocupar seu lugar?” As respostas eram geralmente “Sim, poderemos mudar muito mais rápido” e “Nenhum deles poderia substituí-lo, porque eles não têm sua experiência”.

-> Plataforma de Recrutamento e Seleção

Este foco no valor agregado de uma estrela individual é especialmente importante quando uma empresa está aumentando sua escala. Recentemente recebi uma ligação de um CEO cuja empresa emprega 150 pessoas. Ele disse que cresceria para 300 e pediu meu conselho em chegar lá. Eu disse: “Este é um número bem exato, em que se baseia?”

Ele disse que sua empresa precisaria fazer duas vezes mais trabalho. Perguntei: as novas pessoas farão o mesmo tipo de trabalho que a equipe atual, ou haverá coisas novas? A empresa irá lançar uma linha de produtos? E com equipes maiores, serão necessários gerentes mais experientes? O dobro do trabalho significa atingir o dobro do número de clientes? Se assim for, ele teria que acelerar o atendimento ao cliente. Mas isso não pode significar a contratação de duas vezes mais representantes, talvez a terceirização seria melhor. Então eu fiz a pergunta que eu achei ser a mais provocadora nessas consultas: “Em vez de 150 pessoas novas, você tem certeza de que não quer 75 pagando duas vezes mais, com o dobro de experiência?”

Descobri que se você se concentrar atentamente na contratação das melhores pessoas que você pode encontrar e pagá-las muito bem, é provável que o crescimento do seu negócio seja bem superior ao gasto com a remuneração.

 

 

*¹ A-players: são os 5% melhores candidatos, os “talentos”, aqueles que superam as expectativas, são muito respeitados e sobem na carreira de forma rápida.

*² B-players: a maioria das pessoas, aqueles que são “bons, mas não ótimos”.

*³  Culture fit: modo de expressar um alinhamento entre os ideias da empresa e do candidato.

*4 P&L: demonstrativo de perdas e lucros de uma empresa.