Las investigaciones realizadas sobre el tema Scorecard en RRHH han proporcionado buenos consejos teóricos sobre cómo construir e implementar en las organizaciones. Desafortunadamente, líderes de RRHH se desvían en la búsqueda de las métricas que deberían medir.
Las métricas equivocadas generalmente se concentran en el departamento de RRHH, como el tiempo de contratación o la tasa de rotación de personal. Las métricas son formas sólidas de medir la eficiencia. Los centros de coste miden su eficacia mostrando mayor eficiencia. Si RRHH desea ser un socio de negocios, debe mostrar el impacto que tiene sobre esos negocios. Para hacerlo siga estos pasos:
1. Todos los elementos del Scorecard deben estar directamente vinculados a los resultados de negocios
Para mantener el foco en los negocios, esta etapa es la más crítica para un scorecard. Recuerde, cada organización es única. Lo que impulsa los resultados de negocios en una organización puede no generar los mismos en otra. Así pues, analizar sus datos y conectarlos a los resultados de negocios importantes en su organización es imprescindible. Los recursos humanos todavía no tienen un conjunto estándar de métricas acordadas, como la contabilidad. Esto no es tan malo para el profesional de RRHH, porque diferentes iniciativas enfocadas en personas tendrán efectos diferentes en los resultados de negocios. La innovación puede ser una competencia crítica en Google. Sin embargo, esto no les interesa a los empleados de la empresa de energía local.
La belleza de adoptar este enfoque personalizado y orientado por el análisis es que hará que tenga más credibilidad. Imagine mostrar su scorecard de RRHH al equipo senior y ser capaz de demostrar estadísticamente la relación de causa y efecto con los resultados de negocios y el retorno sobre la inversión (ROI) de cada métrica. Usted puede hacer esto ahora? Algunas medidas de eficiencia de RRHH pueden ser apropiadas. Por ejemplo, si usted puede probar que el tiempo de contratación más rápido lleva directamente a las mejores contrataciones, entonces óptimo – colóquelo en el scorecard o tarjeta de puntuación. O por el contrario, si usted puede demostrar que un tiempo de contratación más rápido conlleva a una contratación deficiente y que un proceso más lento y estructurado resulta en mejores decisiones de contratación, entonces colóquelo como último proceso en el scorecard. Su balance scorecard de RRHH necesita contener métricas que responsabilicen a sus líderes de RRHH por la implementación eficaz de las iniciativas que usted descubrió que generan los resultados de sus negocios.
Lo que normalmente se ha hecho en el pasado y lo que se hace hoy en día es notablemente diferente. En el pasado, era identificado “tasa de participación en la investigación” y “días para completar un trabajo” como métricas principales. Estos son dignos de mención, pero están conectados de alguna manera para mejorar la organización? ¿Tenemos algún análisis detrás de ellos para “venderlos” a los gerentes y directivos? La vinculación de todos los elementos del Scorecard de RRHH a los resultados críticos de los negocios atrae la participación de los gerentes en todos los niveles de la organización y garantiza la relevancia y la sostenibilidad de sus procesos de medición.
2. Si es un impulsor significativo de los resultados de negocios, colóquelo en el Scorecard
Si ha implementado una iniciativa de RRHH, es probable que afecte a todos o casi todos sus empleados. La gerencia en todos los niveles quiere saber si estas iniciativas están haciendo la diferencia – el Scorecard es una gran manera de comunicar ese impacto. La creación de métricas es tanto sobre los números como sobre la implicación y la comunicación de las métricas. Los resultados de su análisis en cada uno de los procesos de RH revelarán el tipo de métricas a incluir en el Scorecard. Por ejemplo, si la participación en programas de flexibilidad de trabajo / vida contribuye a reducir las tasas de rotación y aumentar la productividad, entonces una meta en torno a las tasas de participación en este programa sería una métrica valiosa que se incluirá en el Scorecard. La participación en el entrenamiento carga mucho más peso como una métrica, si trae una explicación de cómo la participación de los empleados genera los principales resultados de negocios.
3. Comunique el valor del Scorecard a los líderes
En experiencias de trabajo con gerentes y directivos, la mayoría tiende a ser escéptica en relación a las iniciativas de RRHH y a los Scorecards porque ellos saben que tales iniciativas equivalen a ítems adicionales en su lista de tareas. Con una actitud de cooperación por parte de los gerentes, teniendo una relación entre lo que pidió y los resultados de negocios, usted ganará lo que está buscando.
