Las burbujas de alto rendimiento: resultados a expensas de las habilidades interpersonales

Las burbujas de alto rendimiento: resultados a expensas de las habilidades interpersonales

Es obvio que una de las principales preocupaciones de cualquier empresa se encuentra en los desafíos de la retención de talentos, y más aún cuando la idea es mantener aquel empleado “de oro”. Por lo tanto, en un intento por preservar este grupo de empleados de alto desempeño, es común que los gerentes intenten recompensarlos de las formas más diversas.

Sin embargo, lo que muchas veces se escapa de la percepción de estos directivos es el hecho de que algunos empleados pueden no estar preparados para hacer frente a este trato diferenciado y el impacto de esta simple acción compensatoria puede ser catastrófico. Pero, ¿qué significa esto exactamente?

Para explicar mejor este pequeño problema voy a proponer una reflexión hipotética.

Imagina a un individuo, su trayectoria comienza en el jardín de infancia, e incluso en estos primeros momentos de aprendizaje muchas veces es premiado y elogiado por ser “especial”, pero poco hace para merecerlo.

Este mismo individuó crece, y en la escuela en lugar de aprender sobre inclusión, el recibe una presión constante para competir con sus compañeros, y sigue teniendo su ego desmedidamente inflado por sus familiares e incluso por el mismo sistema escolar, aveces mereciéndolo y otras no.

Ya en la vida adulta este individuó posee una visión distorsionada de interacción con el mundo y cree que el mismo le debe algún tipo de reconocimiento, simplemente por ser quien es. Pero, ve, eso no necesariamente es perceptible de inmediato, porque ese individuó sabe bien como comportarse socialmente y, por razones normalmente relacionadas a la competencia, es capaz de desarrollar tareas con eficiencia y calidad.

Siendo así, una vez que este individuo entra al mercado de trabajo se destaca por su productividad, él ya espera ser recompensado por su notoriedad, por eso cuando esas compensación es realizada bajo un régimen de recompensas segregadas el individuo es elevado a cierto tipo de pedestal profesional, es muy fácil que el ego se le suba a la cabeza e inclusive pase a perjudicar el excelente desempeño exhibido con anterioridad.

Eso se da, porque dentro de la cabeza de este individuo, el recibió la aprobación necesaria para tener el derecho de ser mejor que sus compañeros de trabajo, y en este proceso narcisista de autoestima, hard y soft skills se desmoronan. Él se vuelve arrogante, no recibe feedbacks con facilidad, trata con imprudencia y se vuelve arrogante, trata con imprudencia y hasta descuida las funciones, y menosprecia a sus colegas. Rápidamente el empleado brillante, acaba convirtiéndose en un problema, insuperable de convivencia, que se traduce fatalmente en la necesidad de prescindir de ella.

O sea, al fina, la empresa acaba perdiendo un talento de alto desempeño debido a ineptitud social del mismo que perjudica el clima de la empresa, movimiento que podría evitarse si el enfoque de reconocimiento del esfuerzo fuera diferente.

Tal fenómeno se viene popularizado en las ultimas décadas y su incidencia ha sido cada vez más frecuente. Incluso algunos estudiosos hablan de esta máxima de la toxicidad del exceso de autoestima, como por ejemplo, Jean M. Twenge e W. Keith Campbell en sus libros, “The Narcissism Epidemic” (La epidemia del narcisismo) es “Generation Me” (Generación Yo), donde hablan sobre el proceso de deificación del Yo y el refuerzo de esos ideales por parte de los medios, según los autores este es un problema generacional que tiende a aferctar principalmente a los más jóvenes y van aumentando cada vez más entre esas parte de la población. En estos individuos simplemente no hay tolerancia a la frustración, las personas se sienten intocables y tienden a no asumir errores, culpando siempre a otro por ser incapaz de percibir su genialidad.

Otro autor que corrobora esa idea es Elias Aboujaoude, en su libro “Virtually You” (Virtualmente Tú), donde habla del papel de las redes sociales en el agravamiento de los trazos narcisistas de la sociedad y de la perdida de las habilidades de comunicación social positiva que tiende a acontecer en los días de hoy. De forma general las personas se tornan impacientes, sin foco y movidas por impulso.

Esos son apenas algunos de los autores que levantan el tema, pero el tema ya es tendencia de discusión, y también, ya no es tan difícil encontrar esas personalidades próximas en el día a día.

Por lo tanto, teniendo esto en cuenta, podemos entender que si no crea, la filosofía segregacionista del trabajo en las organizaciones solo empeora estos rasgos. Pero no me malinterpreten, no quiero decir que todo tipo de reconocimiento sea dañino, o que todo empleado sobrecompensado se comporte de esta manera, sino que, en el deseo de recompensar a los empleados de alto rendimiento y ofrecer atracciones para fomentar la retención de ellos, se debe optar por prácticas que no impliquen ningún tipo de segregación y que no provoquen sentimientos de competitividad tan intensos. Al final, también es de interés de la gestión que los mejores empleados asuman posiciones de liderazgo, que demandan un alto nivel de trato social.

Resumiendo, podemos concluir que, cuando das a los empleados un título especial o un equipo especial, o cuando los separas del resto de la empresa por resultados de desempeño, los colocas en una burbuja.

Esto puede ser bueno para algunas personas, pero no es bueno para todos. Una vez un individuo se siente especial sin estar preparado para eso, las consecuencias son catastróficas. Y así, las empresas acaban teniendo que despedir empleados talentosos por causa de su incapacidad para llevarse bien con los demás en el lugar de trabajo.

Obviamente nada de eso es positivo, ni para la empresa y ni para los colaboradores, porque, además de acabar costando dinero las empresas cuando tienen que pasar por el proceso de despido de talentos, todavía resultan en altas tasas de rotación y baja moral de los empleados.

Y esta práctica asume que todos los empleados tienen el mismo potencial de crecimiento y mejora, igualmente motivados e impulsados ​​en la misma dirección, lo que no es así. Esto significa que algunas personas serán asignadas a un grupo para el que no son adecuadas, o que no se ajusta a sus fortalezas o debilidades, lo que puede hacer que su gerente no las aprecie debido a su ubicación en la jerarquía.

Pero entonces, ¿cómo puedo alentar a los empleados de alto rendimiento dentro de la empresa?

Dentro de un sistema organizacional es importante preparar a todos los empleados para el éxito y asegurarse de que sientan que tienen algo único que ofrecer antes de alentarlos a competir entre sí.

Entonces en vez de tácticas de segregación, los gerentes deben concentrarse en cómo cada empleado puede mejorar sus habilidades y competencias a lo largo del tiempo y de ayudarlos a alcanzar esos objetivos. Esto resulta en los mejores resultados posibles para el equipo y para la organización como un todo.

De ahí la importancia de hablar de educación para la carrera, porque sólo a través de este movimiento podemos mitigar comportamientos inapropiados y ofensivos.

Luego, la respuesta está en diálogo y programas de aprendizaje para la carrera. De esa forma, esos profesionales van a conseguir construir relaciones más duraderas y fructíferas en las organizaciones. Hacer alianzas, por cierto, es una habilidad destacada en la formación de un pool de sucesión, así como la adaptabilidad, la habilidad que nos ayuda a poner en práctica el rol de carrera.

Es necesario que la empresa demuestre y promueva la aceptación hacia sus empleados, destacando los riesgos de las actitudes arrogantes y autocráticas y ensalzando cuestiones como la colaboración, el trabajo en equipo, humildad, comunicación asertiva, e incluso la humanización de las relaciones profesionales.

La presunción corroe reputaciones y carreras prometedoras. Muchas empresas cuyos programas de talento han fracasado en la retención ya han replanteado modelos para evitar casos de despidos de profesionales de alto rendimiento por dificultades entre relaciones, es algo totalmente factible que demuestra un alto grado de preocupación de la empresa por el empleado y sin duda genera resultados.

El crecimiento rápido de una empresa ciertamente exige una formación ágil de profesionales. Por eso, es de suma importancia que todas las estructuras organizacionales pongan su atención en el desarrollo de personas capaces de continuar la trayectoria exitosa de la empresa.

Sepa enfatizar los valores de su empresa e inspire en sus candidatos las características más prometedoras de crecimiento profesional, trabaje su equipo de colaboradores como una unidad de constante desarrollo. Crecer.

Sobre el Autor

JobConvo

A JobConvo foi desenvolvida para crescer com a sua empresa – fornecendo os recursos e a flexibilidade de que você precisa em cada estágio. Se a sua empresa possui 1 ou 10.000 funcionários, pode contar conosco. Atualmente nossas soluções abrangem plataforma de Gestão para Processos de Recrutamento e Seleção e admissão digital, onde você pode gerir todo o processo com um sistema com inteligência artificial.

Newsletter ES

Acerca de JobConvo

Software de Reclutamiento y Selección con Inteligencia Artificial.

Conozca nuestras soluciones: R & S 360º, Inteligencia Artificial, Video Recruiting y Quiz.