¿Qué hacer antes de contratar a un amigo?

Yo comencé desde muy joven a trabajar. Cuando tenía 17 años, yo era socio de una empresa en rápido crecimiento. Decidí contratar a un amigo íntimo de mi padre, y me emocioné cuando él accedió.

Pero fue extraño desde el principio. Ese hombre me conocía desde que usaba pañales. Me esforcé para mantener el papel de jefe. Y notaba que él también se esforzaba por mantener el suyo. Se hizo muy difícil cuando empezó a llegar tarde y salir más temprano, falsificando informes de gastos y cerrando negocios con clientes sobre los que no nos informó hasta que el cheque fuera descontado. No sabía qué hacer. Cuando yo expresaba mis preocupaciones, él me tranquilizaba con su voz paterna y parecía que todo estaba bien. Cuando reclamé sobre las reglas que no cumplió, me persuadía a ser ingenuo. Después de casi un año de sufrimiento (completamente auto-inducido), finalmente lo despedí.

Juré que nunca más iba a contratar a un amigo. Pensaba que pocas amistades podrían soportar un cambio tan dramático, porque o usted es jefe o es amigo, pero no puede ser los dos.

Ya crecí lo bastante, especialmente profesionalmente, para darme cuenta que estaba equivocado. Observé y estudié relaciones entre amigos y jefes, y ahora sé lo que se necesita para tener éxito en ese tipo de relación. La clave es tener la combinación correcta de paciencia y sinceridad antes y durante el proceso de contratación. Vea cómo hacer eso.

No comience una conversación sobre contratación sin decir que “no” no es una opción. Pregúntese si es capaz de decirle a esa persona que es su amigo: “No puedo darle el empleo.” Si usted no puede, acontecerá con usted lo mismo que me sucedió y conté en el inicio de este artículo. Si usted no dice “no” – debido a su propia inseguridad o sus dudas sobre la madurez emocional de su amigo – si no tiene la respuesta correcta, ni piense en convertirse en el jefe de esa persona. De lo contrario, usted va a arrepentirse de ese “sí” bastante tiempo. Si usted no puede rechazar a su amigo para el trabajo, mucho menos podrá manejarlo cuando esté en su equipo. Sea siempre honesto con su amigo. Diga: “No creo que estoy lo suficientemente preparado para ser su jefe y su amigo.” Tal vez tendrá que lidiar con algún resentimiento, entonces se dará cuenta que su amigo realmente es ese tipo de persona que lo abandona o lo desprecia en situaciones difíciles.

Encuentre una salida. Puede definir expectativas emocionales adecuadas, explicando para su amigo que la contratación no es el resultado más probable. Si las esperanzas de la otra persona y la perspectiva de ser contratado se convierten un una sola opción, usted ya perdió. No conspirar en su elección para definir sus altas expectativas altas. Diga algo como: “Veo algunas ventajas en trabajar juntos. Y, sin embargo, creo que hay más razones para que esto no funcione. Me gustaría explorar la posibilidad con usted, pero quiero dejar claro que tal vez no sea una buena idea.”

Distinga los límites. No se engañe pensando que ser un buen amigo es un buen indicador de ser un buen empleado. Alguien que es agradable para usted como un amigo, puede ser otra persona totalmente diferente en el ambiente laboral, perezoso, deshonesto o incluso grosero como un colega. Vamos a ser sinceros, usted ocasionalmente tiene ese tipo de comportamientos. Antes de explorar las calificaciones del candidato, dé a sí mismo la oportunidad de considerar cómo lidiará con situaciones difíciles. Por ejemplo, pregunte a su amigo cómo se sentirá cuando:

• Usted no aprueba una decisión que él junto con su equipo de trabajo tomaron.
• Usted califica el rendimiento como negativo.
• Usted no está de acuerdo con él públicamente.
• Él no está de acuerdo con usted públicamente.
• Usted lo presiona para alcanzar un objetivo.
• Usted asigna una tarea que él quería para otra persona.
• Usted le niega una petición de aumento de salario.

Imaginar y ensayar esos escenarios ayuda a tener una noción más clara sobre los desafíos que usted puede enfrentar en su nueva relación. Además de ayudar a las dos partes a definir los límites psicológicos necesarios para usted ser el jefe y no el amigo. Si usted no puede imaginarse respetando esos límites, no continúe. En realidad, esto significaría estar de acuerdo que usted subordinará su deber a su empresa a los intereses de su amigo. Usted se agotó, se cansó desde el comienzo.

Ya tuve una experiencia similar. Fui contratado como consultor para evaluar el desempeño de un ejecutivo senior que también era un amigo querido. La junta directiva de la empresa tenía ciertas preocupaciones con él, y mi función era realizar recomendaciones para mejorar la situación. El consejo sabía de nuestra amistad, pero me presionó a aceptar el proyecto de todos modos. Con el aprendizaje de mi experiencia inicial, dejé saber al consejo que “no” era una opción para mí. Yo les dije que quería hablar con mi amigo antes de dar una respuesta.

Comencé nuestra larga conversación en el almuerzo, dándome a mí mismo una salida. Le dejé saber que esa evaluación iba a suceder, así no fuera yo el evaluador, lo sería otra persona, y el hecho de que él me importaba no podía influenciar en mis conclusiones. Y, sin embargo, le dije que rechazaría la tarea si él prefería al otro consultor o si sentía que eso perjudicaría nuestra relación.

En un intento de ensayar los límites de esta nueva relación, también le dije que había una posibilidad remota de concluir con la decisión del consejo de despedirlo. Nosotros discutimos abiertamente lo que sentíamos y lo que debería acontecer. Al final, él dijo: “Yo preferiría que eso fuera hecho por alguien que yo conozco que me quiere, que por alguien cuyo juicio o motivos pueda dudar”.

Acepté la tarea. A medida que el proyecto prosiguió, quedó terriblemente claro que no había retroceso de los problemas que él había creado. Él se tuvo que ir de la empresa. Yo no sería honesto si no admito que busqué otras alternativas y traté de dar una prorroga a esa decisión por el hecho de él ser mi amigo. Sin embargo, ya no me encontraba tan presionado emocionalmente porque juntos habíamos definido los límites y las expectativas. En realidad, considero un honor haber sido parte de su dimisión. Eso me dio la oportunidad de hacer parte no sólo de un resultado justo para la organización, sino también de una transición compasiva para él.

Ya pasaron algunos años desde su salida de la organización, y lo vi recientemente en la boda de un amigo en común. Lo que pudo ser un encuentro incómodo y con resentimiento, fue por el contrario un abrazo mutuo y confortable.

Contratar amigos es arriesgado. Pero, si se maneja la situación correctamente, usted puede evitar amenazar la relación y posiblemente enriquecerlo y fortalecerlo.

 

Texto de Joseph Grenny. Cuatro veces autor de best-sellers del New York Times, principal conferencista y científico social líder en desempeño de negocios. Su trabajo fue traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y generó resultados para 300 de las empresas de la Fortune 500. Él es el co-fundador de VitalSmarts, un innovador en entrenamiento corporativo y desarrollo de liderazgo.