O que Fazer Antes de Contratar um Amigo

O que Fazer Antes de Contratar um Amigo

Eu comecei cedo a trabalhar. Quando eu tinha 17 anos, eu era sócio de uma empresa em rápido crescimento, e quando decidi contratar um amigo íntimo de meu pai, fiquei emocionado quando ele concordou em participar.

Mas foi estranho desde o começo. Esse homem me conhecia desde que eu usava fraldas. Eu me esforcei para pensar em mim como seu chefe. E ele também. Ficou muito difícil quando ele começou a chegar atrasado e sair mais cedo, falsificando relatórios de despesas e fechando negócios com clientes sobre os quais não nos informou até que o cheque fosse descontado. Eu agonizei sobre o que fazer. Quando eu expressava preocupações, ele me tranquilizava em uma voz paterna que tudo estava bem. Quando reclamei sobre regras quebradas, ele me persuadia a ser ingênuo. Depois de quase um ano de sofrimento (inteiramente auto-induzido), finalmente o demiti.

Eu jurei que nunca mais contrataria um amigo. Eu raciocinei que poucas amizades poderiam suportar uma mudança tão dramática no poder relativo e que você pode ser um amigo ou você pode ser um chefe, mas você não pode ser os dois.

Eu já cresci bastante e, felizmente, aprendi que estava errado. Eu observei e estudei relacionamentos entre amigos e chefes – e até mesmo os dois lados deles – e agora sei o que é necessário para que eles tenham sucesso. A chave é ter a combinação certa de paciência e sinceridade antes e durante o processo de contratação. Veja como fazer isso.

Não comece uma conversa sobre contratação se disser que “não”  não é uma opção. Pergunte a si mesmo: “Se eu abrir a pergunta sobre a contratação dessa pessoa, posso me imaginar dizendo:” Não estou lhe dando o emprego “?” Se você não puder, está fadado ao início. Se você não disser não – por causa de sua própria insegurança ou suas dúvidas sobre a maturidade emocional de seu amigo – se não tiver a resposta certa, nem pense em se tornar o chefe dessa pessoa. Caso contrário, você vai racionalizar ou encolher-se em um sim que você provavelmente vai se arrepender. Se você não puder recusar seu amigo para o trabalho, nunca conseguirá gerenciá-lo quando ele estiver no seu time. Se o seu amigo já abriu a questão, encerre-a honestamente. Diga: “Eu não acho que estou preparado o suficiente para fazer o que é preciso para ser seu chefe e seu amigo.” Você pode ter que lidar com algum ressentimento, mas se eles se ressentirem de você, então eles seriam um tipo de pessoa que iria desprezá-lo quando as coisas piorassem.

Dê a si mesmo uma saída. Se você decidir pela possibilidade, defina expectativas emocionais adequadas, explicando que não é o resultado mais provável. Se as esperanças da outra pessoa começarem a galopar com a perspectiva de ser contratado, você já perdeu. Não conspirar em sua escolha para definir suas expectativas altas. Diga algo como: “Eu vejo algumas vantagens em trabalhar em conjunto. E, no entanto, acho que há mais razões para que isso não funcione do que as razões. Gostaria de explorar a possibilidade com você, mas quero deixar claro que talvez não seja uma boa ideia. ”

Veja os limites. Não se engane pensando que ser um bom amigo é um bom indicador de ser um bom funcionário. Alguém que é congenial como um amigo pode se mostrar preguiçoso, mesquinho, ressentido, desonesto ou até mesmo político como um colega. Vamos enfrentá-lo, você ocasionalmente aparece em algumas dessas maneiras também. Antes de explorar as qualificações do candidato, dê a si mesmo uma chance de considerar mutuamente como você lidará com algumas situações difíceis. Por exemplo, pergunte ao seu amigo como ele se sentirá quando:

  • Você anula uma decisão que eles tomaram.
  • Você dá a eles uma avaliação de desempenho negativa.
  • Você não concorda com eles publicamente.
  • Eles discordam de você publicamente.
  • Você os pressiona para atingir um objetivo ou prazo desconfortável.
  • Você dá uma tarefa que eles queriam para outra pessoa.
  • Você nega a eles um aumento.

Ensaiar esses cenários ajuda os dois a pensar em alguns dos desafios que você pode enfrentar em seu novo relacionamento. Isso ajuda as duas partes a definir os limites psicológicos necessários para você ser um chefe e não um amigo. Se você não consegue se imaginar segurando esses limites, não prossiga. Na verdade, isso significaria, em essência, concordar que você subordinará seu dever à sua empresa aos interesses de seu amigo. Você esgotou antes mesmo de começar.

Eu já tive uma experiência relacionada. Fui contratado como consultor para avaliar o desempenho de um executivo sênior que também era um amigo querido. A diretoria de sua empresa tinha preocupações com ele e queria que eu fizesse recomendações para melhorar a situação. O conselho sabia da nossa amizade, mas me pressionou a aceitar o projeto de qualquer maneira. Tendo aprendido com minha experiência inicial, deixei o conselho saber que “não” era uma opção para mim. Eu disse a eles que queria conversar com meu amigo antes de dar uma resposta.

Comecei nossa longa conversa no almoço, dando a mim mesmo uma saída. Deixei-o saber que essa avaliação ia acontecer, quer eu fizesse ou não, e que, se eu a adotasse, o fato de eu me importar com ele não poderia influenciar minhas conclusões. E, no entanto, assegurei que recusaria o pedido se ele preferisse outro consultor ou sentisse que isso prejudicaria nosso relacionamento.

Em uma tentativa de ensaiar os limites desse novo relacionamento, deixei-o saber que havia uma possibilidade remota de concluir que o conselho deveria dispensá-lo. Nós discutimos abertamente como podemos sentir que isso deveria acontecer. No final, ele disse: “Eu preferiria que isso fosse feito por alguém que eu conheço que me ama do que por alguém cujo julgamento ou motivos eu possa duvidar”.

Eu aceitei a tarefa. À medida que o projeto prosseguia, ficou terrivelmente claro que não havia recuo dos problemas que ele criara. Ele teve que ir. Eu não seria honesto se não admitisse que resisti à conclusão mais tempo do que teria se ele não fosse um amigo. No entanto, eu estava muito menos ameaçado emocionalmente pela conclusão, porque eu tinha definido as expectativas adequadas com ele. Na verdade, considero uma honra ter feito parte de sua demissão. Isso me deu a oportunidade de fazer parte de garantir não apenas um resultado justo para a organização, mas também uma transição compassiva para ele.

Já faz alguns anos desde a sua saída da organização, e o vi recentemente no casamento de um amigo em comum. Quando nos víamos, o que poderia ter sido uma evitação ressentida era, ao contrário, um abraço mútuo e confortável.

Contratar amigos é arriscado. Mas, se for abordado corretamente, você pode evitar ameaçar o relacionamento e possivelmente enriquecê-lo e fortalecê-lo.

 

Texto de Joseph Grenny. Quatro vezes autor de best-sellers do New York Times, principal palestrante e cientista social líder em desempenho de negócios. Seu trabalho foi traduzido para 28 idiomas, está disponível em 36 países e gerou resultados para 300 das empresas da Fortune 500. Ele é o co-fundador da VitalSmarts, um inovador em treinamento corporativo e desenvolvimento de liderança.

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